ИТ инфраструктура — как снизить стоимость?

Процесс внедрения и практического использования информационных технологий не так прост, как представляется на первый взгляд. И дело совсем не в том, что сами по себе ИТ системы сложны и недоступны для осмысления большинства людей. В предпринимательской среде бытует множество неверных суждений и мифов о месте и значении ИТ в современной организации. Некоторые люди данные системы идеализируют, считая, что они принесут прибыль сами по себе, некоторые — недооценивают либо боятся внедрения таких систем. В действительности к ним следует подходить всегда профессионально и практически. Лишь при таком подходе можно судить об эффективности информационных технологий.

ИТ – основа систем управления

 Следует сказать несколько слов о профессионализме и прагматичности. Если организация применяет ИТ для обеспечения своего основного бизнеса, то следует иметь четкое представление, каково их место в структуре организации и для каких целей они вообще нужны.

 Краткий теоретический экскурс

 Перед процессом внедрения ИТ технологий на предприятии руководитель должен дать ответ на несколько вопросов. В числе таких вопросов на первом месте стоит – как оно управляется? Для этого в организации формируется система управления (СУ). В состав такой системы входят органы управления (от должности генерального директора и до управляющего в конкретном отделе) и места расположения управленческого персонала (рабочие места, офисы). «Рабочее тело» данной системы – информация, которая проходит процесс сбора, обработки, анализа и выражается в виде управленческих постановлений. Так функционирует стандартный цикл управления. В случае больших объемов информации либо ее обработка ведется в условиях ограничения по времени, должны использоваться средства управления, которые являются третьим составным элементом СУ. В сферу информационных технологий входят средства, которые служат для автоматизации всех типов операций по обработке информации. Когда в организации используются ИТ, то система управления данной организации является автоматизированной. Данная деятельность требует профессиональной подготовки, знаний и опыта. Участие генерального директора предприятия в организации работы СУ – первый и главный принцип создания автоматизированных систем управления (АСУ).

 

Руководитель информационного отдела

 В организациях, даже небольших, особа руководителя по информационным технологиям, Chief Information Officer (CIO), является основополагающей. В его обязанности входят координация и организация всей деятельности, которая связана с покупкой и использованием средств ИТ.

 

Руководитель информационного отдела должен понимать на фундаментальном уровне, как управляется именно эта организация, в каких управленческих компонентах могут использоваться конкретные технологии и какие из них дадут максимальную отдачу.

 

Если в обязанности руководителя информационного офиса включают лишь технологическую составляющую, а именно обслуживание технического и программного обеспечения без вовлечения в работу по созданию и усовершенствованию всей системы управления, то данное направление приводит к резкому снижению эффективности практического использования ИТ. В таком случае, ни о каком уменьшении затрат речи быть не может.

 Таким образом, важным условием увеличения эффективности использования ИТ является правильный выбор кандидатуры руководителя информационного офиса и его позиционирование в системе управления организацией как одного из менеджеров высшего звена. Он должен знать методы управления современной организацией, а также получить фундаментальные знания по теории автоматизированного управления. Углубленные знания языков программирования, конкретных ОС, компьютерных платформ и так далее, не требуется. Это входит в компетенцию инженерно-технического отдела.

 

Важность стратегического мышления

 Подводя итог теоретической части, следует выделить, что уменьшение затрат на практическое использование ИТ следует начинать с осознания их роли и места в конкретной организации, а также с принятия важного управленческого постановления о назначении руководителя на этот процесс, который обладает должными знаниями и управленческими навыками.

Управленческая деятельность не может эффективно работать без постановки задач, определения целей и описания доступных методов их достижения. Менеджер не должен работать без четкого плана. Процесс по внедрению автоматизации в организации в своей основе является инженерным, а потому должен иметь четкий прогноз на стратегическую перспективу – как правило, от 3 -5 лет.

 Наличие стратегического плана, пусть даже обсужденного в устной форме с генеральным директором, является фундаментальным условием уменьшения затрат на внедрение ИТ, потому как стоимость любой технологии для организации нельзя рассматривать иначе как общую цену владения. Бессмысленно, к примеру, покупать недорогой ксерокс, расходные материалы, на обслуживание которого в будущем будут приносить компании убытки.

Стратегический план развития ИТ, как и управления организацией, должен быть доступен всем менеджерам высшего звена, а каждый из них должен принимать во внимание его основные позиции в своей практической работе.

 

Внедрение без эффекта непозволительно!

 На первый взгляд может показаться странным, что существенная экономия при внедрении современных ИТ достигается жестко критической оценкой их технологичности и актуальности. Не многие активно продвигаемые современные технологии заключают в себе что-либо абсолютно новое, и еще реже это нужно конкретной организации.

 Есть желание уменьшить затраты на внедрение ИТ? В таком случае не следует поспешно внедрять «ультрамодные» технологии. Лучше сконцентрироваться на проверенных временем «технологиях».

 В последние годы появилось много новинок, к примеру, CRM, порталы, Call-центры и многое другое. Однако, в начале следует оценить их, задать вопрос: «Что это даст организации, какие уменьшения расходов на сбор и обработку полученной информации либо сокращение управленческого цикла они принесут?».

 Внедрения информационных технологий без эффекта не должно быть. Даже в случае если происходит замена основы СУ организацией (к примеру, замена ERP-системы), руководитель должен четко сформулировать цели, которые должны быть достигнуты от введения такого проекта.

 Если речь идет об улучшении отдельных процессов (так называемой «малой автоматизации»), в таком случае не уместны сомнительные «красивые» и «удобные» функции, различные украшательства. Хорошо автоматизированная система обеспечивает сокращение основных циклов управления, внедрение наиболее массовых процессов. Говоря другими словами, автоматизироваться должны, во-первых, те процессы, которые имеют максимальную повторяемость. Внедрять то, что применяется один раз в квартал и экономит 30 минут рабочего времени одного работника – нет смысла. От такой «автоматизации» организации лишь вред, не говоря о нецелесообразных затратах.

 

Непредвзятое и объективное тестирование рыночных новинок на предмет их эффективности для организации является отличным методом снижения затрат. Не использовать никаких средств, не дающих определенной измеримой выгоды, которая к тому же должна обосновываться и рассчитываться заявителем. Внедрять нужно лишь то, что обладает большим эффектом.

 Создание функциональных центров компетентности (как внештатных, так и штатных) является эффективным инструментом по инспектированию «хотелок» на практике. Такие центры должны взять на себя ответственность за сбор, первичный анализ, обобщение и обоснование внедрения каких-либо изменений, они должны быть расположены внутри основных подразделений организации, а специалисты по информационным технологиям должны в них иметь совещательных голос.

 

Экономическая выгода от стандартизации

 

По-прежнему источником экономии на процессе внедрения и применения технологий является стандартизация. К тому же экономическая выгода от стандартизации является системной, которая действует вне зависимости от характеристик определенного технологического решения, а также являющаяся не прекращающейся во времени.

 Унификация и стандартизация должны стать основополагающими определениями при внедрении всех видов информационных технологий в организации для всех менеджеров высшего звена, а не лишь  CIO. Это должно стать одним из важнейших положений стратегии.                                                                                                              

Исключительный эффект от стандартизации достигается в итоге резкого уменьшения операционных расходов по обслуживанию обеспечения ИТ. Ведущие поставщики технологий стремятся к решению задачи по упрощенному управлению и обслуживанию программных и технических средств. Но эффект достигается лишь тогда, когда решения в конкретной организации унифицированы.

 

Простым примером является обслуживание нескольких компьютеров. В случае унифицированной платформы, восстановление компьютера из творческого процесса профессионального компьютерного специалиста превращается в типовую задачу, доступную сотруднику со средним техническим образованием. Кроме эффекта от элементарного сокращения времени операции (это приводит к положительным последствиям в виде сокращения принудительного простоя сотрудников из бизнес-подразделений и снижения объёма потребного подменного фонда), это предоставляет еще и уменьшение затрат на зарплату специалистов в области ИТ из-за уменьшения их численности и требований к уровню квалификации.

 

Если сотрудник хочет иметь компьютер для работы «как в зале заседания правительства» либо «как у президента» и это противоречит технической стратегии организации, то удовлетворение такого желания является вершиной непрофессионализма. В подобном случае о снижении трат на информационные технологии в данной организации говорить неуместно.

 Использование в организации так называемых пакетированных либо преднастроенных решений является еще одним примером получения выгоды от унификации. На сегодняшний день они находят все более широкое распространение как в секторе ERP-систем, так и в иных. Смысл методологии в том, что многие основные процессы управления организаций, которые принадлежат к одной сфере, идентичны. А поэтому во многих случаях нет смысла покупать дорогостоящие технологии и внедрять в организации уникальные решения, которые «заточены» под конкретное предприятие. Достаточно будет подобрать наиболее подходящие из представленных на рынке. Как показывает практика, то, что сделано «под конкретную организацию», малоэффективно и приводит к увеличению совокупной стоимости обладания технологией.

 Если принципы унификации и стандартизации информационных технологий используются в организации тотально, то можно достигнуть отличных результатов по снижению затрат на внедрении в разы.

 

Инвестиции и затраты

 За последние несколько лет в нашей стране постоянно повышается стоимость рабочей силы. Поэтому во многих случаях, когда ИТ заменяют человеческий труд, не совсем уместно вести речь о затратах на внедрение.

 В сущности, речь идет о создании обеспечении производства, другими словами об инвестициях. В данном случае при оценивании целесообразности расходов влияют методы определения эффективности инвестиций, к примеру, срок окупаемости инвестиций.

 Эффективным, однако не наглядным для многих менеджеров, примером подобных инвестиций является использование методов удаленного доступа для обслуживания обеспечения ИТ. Противоречивой выглядит ситуация, когда для сервиса самых современных ИТ требуется личное присутствие профессионального специалиста. Но есть другой подход, который в некоторых случаях позволяет снизить расходы на сервисное обслуживание удаленно расположенного обеспечения в несколько раз. Внедрение таких методов требует создание телекоммуникационной структуры, значительных инвестиций в ПО и так далее.

 Но если CIO точно произведет нужные расчеты, и окажется, что подобные инвестиции являются оправданными, то это приведет к неизбежному снижению затрат на информационные технологии.

 

Небольшие хитрости и дополнительные услуги

 Бывают ситуации, когда убедить руководителя организации использовать новую эффективную технологию, к примеру, средства удаленного доступа, оказывается сложно. В таком случае помочь могут специфические характеристики конкретных технологий. К примеру, при создании телекоммуникационной инфраструктуры, можно предложить организации сервис IP-телефонии и обосновать нужные инвестиции снижением затрат на услуги связи. Другими словами, аргументацию новых проектов более значимо вести с точки зрения эффективности функционирования основных отделов организации.

 Осмысленный подход в подобных случаях позволяет руководителю информационного отдела получить в свое подчинение универсальную технологию и осуществить в стратегической перспективе мероприятия по снижению затрат за счет применения «пограничных» технологий.

 

Возможности рядом

 Неожиданным и интересным резервом уменьшения затрат на внедрение и использование информационных технологий могут стать нестандартные особенности основного бизнеса конкретной организации. Задача CIO заключается в поиске таких возможностей и использовании их с пользой для собственных целей.

 К примеру, в какой степени бы ни были развиты средства удаленного доступа, есть случае, когда требуется выполнять операции непосредственно на оборудовании в удаленном месте. Но если речь идет о розничной организации, логистика которой применяет каждодневные поставки товаров через свой распределительный центр, то получается почти бесплатный канал перемещения неработоспособного оборудования, а также уникальная централизованная платформа для его обслуживания. В данном случае, основываясь на стандартизацию технологических решений, есть возможность в несколько десятков раз уменьшить численность обслуживающего персонала. Если же применяется для сервиса аутсорсинг, то концентрация неработоспособных элементов в одном месте дает возможность резко снизить расходы на него.

 

Возможности своих сотрудников и сторонние консультанты

 Как свидетельствует многолетний опыт работы, не следует недооценивать возможности своих подчиненных. В большинстве случает это профессионалы своего дела, которые обладают профессионализмом и стремлением к дальнейшему развитию. Осознание данного факта предоставляет огромный резерв для снижения затрат при осуществлении задач по внедрению современных технологий. Не во всех случаях привлечение сторонних команд и проектных организаций является безальтернативной. Ведь сторонние услуги в большинстве случаев на порядок дороже, чем общая стоимость труда своих работников.

 Практика, которая основана на целесообразном сочетании сторонних консультантов и собственных сил, позволяет достичь наилучшего эффекта. Как правило, граница проводится с учетом уникальности вводимой информационной технологии для конкретной организации и необходимых сроков исполнения проекта.

 В случае если руководитель информационного отдела либо иные менеджеры организации самоустраняются от проблем усовершенствования управления организацией, на которой они работают, то такая возможность снижения затрат оказывается недоступной.

 

Оптимизация обязанностей работников

 Если заглянуть вглубь ИТ отделов, сделать анализ организации процессов, то традиционным методом снижения затрат является оптимизация обязанностей сотрудников, а также уравновешивание нагрузки на отдельных специалистов. Но большой масштаб и непрозрачность данной задачи могут сделать невозможным либо неполным анализ реализации функциональных обязанностей конкретными работниками.

 Поэтому использование методов управления информационными технологиями IT Service Management (ITSM)), в частности, технологий контроля и регистрации устранения происшествий, неизменно дает значительный эффект, причем для организаций любого масштаба.